Według raportu Oxford Economics optymalne działanie firmy to sytuacja, kiedy każdy departament w organizacji działa zwinnie oraz funkcjonuje na zasadzie wzajemnych powiązań. Dotyczy to także partnerów zewnętrznych i klientów – złożoność działania rynku wymaga w tej chwili zupełnego przemodelowania procesów. To dlatego przyspieszają wdrożenia rozwiązań cyfrowych. Jak planować zmiany w zgodzie ze specyfiką przedsiębiorstwa i dlaczego czynnik ludzki jest najtrudniejszym elementem przy wprowadzaniu zmian, opowiadają managerowie Fortaco, USP Zdrowie, Aquael, GTV i SAP.
Globalne badanie PwC już w 2020 r. pokazywało wpływ digitalizacji łańcucha dostaw na wyższe wyniki przedsiębiorstw. To skutek znacznie zautomatyzowanych procesów operacyjnych i obsługi klienta, które nie tylko uwalniają pracownikom czas, ale także bazują na zintegrowanej i wieloaspektowej grupie danych. Firmy, które transformują się cyfrowo, potrafią w ciągu roku od wdrożenia systemu ERP osiągnąć dwukrotnie wyższy poziom wzrostu przychodów i redukcji kosztów.
Efekty wymagają jednak sporych nakładów. Praktycy rynkowi podkreślają, że proces planowania i wdrażania zmian w digital supply chain jest jednym z największych przedsięwzięć, z jakimi firma musi się zmierzyć. Wynika to nie tylko z konieczności zaangażowania doświadczonych zewnętrznych specjalistów, ale przede wszystkim z liczby zmiennych, jakim podlega rynek. To z kolei przekłada się na definiowanie kryteriów sukcesu.
– Różnica pomiędzy KPI’s w cyfrowym łańcuchu dostaw, a na przykład sprzedażą, polega głównie na stopniu złożoności. W sprzedaży kryterium sukcesu jest dosyć proste do określenia: pozyskana faktura, zaksięgowane zamówienie i widoczne wyniki na koniec miesiąca. Łatwo możemy się przekonać, czy odpowiedni proces działa. Wdrożenie platformy ERP a wcześniej ułożenie procesu planistycznego praktycznie nigdy się nie kończy – powiedział podczas SAP Industry Days, Adam Adamczyk, head of digital supply chain, SAP CEE.
Idealny proces nie istnieje
– W obszarze logistyki Fortaco największe znaczenie ma planowanie długoterminowe. Długi horyzont czasowy obejmuje forecasting, prognozy klienckie w zakresie popytu i sprzedaży, a także planowanie pod kątem pojemności i zasobów danej fabryki. Realizując długoterminową strategię, dajemy sobie narzędzia do reagowania na potrzeby klienta przy jednoczesnym zachowaniu efektywności produkcji. Z drugiej strony jesteśmy w stanie optymalizować zapasy – podkreśla Sylwia Siedlecka, Manager IT, SAP&Applications w Fortaco.
Zupełnie inne podejście może obowiązywać w branży z natury sprzężonej z dynamicznymi zmianami w regulacjach prawnych i stosowanych normach. Dobrym przykładem jest tu farmacja, która przeżywała przewagę popytu nad podażą podczas pierwszego lockdownu, nastepnie musiała sobie radzić z zahamowaniem sprzedaży i kolejnymi falami zachorowań oraz brakami produkcyjnymi pojawiającymi się niemal z dnia na dzień.
Znaczna dynamika zmian w krótkim czasie wymaga od tej branży zarówno umiejętności krótkoterminowego planowania, jaki bycia przygotowanym na kilka wariantów.
– Okazuje się, że wypracowane wcześniej wzorce w zakresie planowania produkcji, które przez lata się sprawdzały, wymagają co najmniej przewartościowania. Część naszych metod po prostu przestała odpowiadać na bieżące potrzeby. Liczba zmiennych i nowych danych okazała się tak duża, że podjęliśmy decyzję o zmigrowaniu ich do jednego z systemowych rozwiązań SAP. Ten ruch pozwoli nam elastycznie reagować i planować wielowariantowo – komentuje Mariusz Bałdyga, IT Senior Manager w USP Zdrowie.
Hybrydowe podejście: polityka małych kroków i spojrzenie na horyzont
Jednoczesne planowanie w horyzoncie długoterminowym i krótkoterminowym zostało wdrożone w niektórych organizacjach z przyczyn pandemicznych, które zakłóciły łańcuchy dostaw komponentów. By móc w odpowiednim momencie kupić potrzebne podzespoły, firmy musiały wykonać planowanie długoterminowe i niejako stanąć po nie w kolejce. W oparciu o dane historyczne sprzedaży i informacje dostarczane przez klientów, organizacje były w stanie tworzyć plan pokazujący pejzaż zdolności produkcyjnych.
Horyzont krótkoterminowy pozwalał z kolei uwzględnić wszelkie opóźnienia w dostawie i zmiany w planie sprzedaży. Złożoność tych działań pomagały obsłużyć narzędzia w rodzaju Product Planning in SAP ByDesign, które umożliwiają symulowanie kształtu planu produkcyjnego dostosowanego do bieżących zmiennych.
Jakie największe przeszkody towarzyszom wdrażaniu zmian planistycznych?
W przypadku Fortaco perspektywa planowania długoterminowego wynika z charakteru procesu produkcji oraz modelu biznesowego. Z uwagi na profil działalności firma produkuje w 90% produkty na zamówienie. Tym samym planiści Fortaco są zależni od prognoz dostarczanych od klientów – zarówno pod względem terminarza, jak i jakości tych prognoz.
Konieczna jest więc ich weryfikacja i zadawanie precyzyjnych pytań, by uniknąć nieefektywnych działań opartych na złych przesłankach. Kluczowe jest też zaadresowanie potrzeb wszystkich zaangażowanych w proces zespołów.
– Nie nazwałabym tego przeszkodą, ale raczej koniecznością, bez której proces dobrze nie ruszy: chodzi o zdanie sobie sprawy, że u zarania planowania spotyka się kilka różnych perspektyw. Departamenty mają różne cele i różne wymagania. Tymczasem głównym celem Fortaco jako partnerskiego biznesu jest zaspokojenie w pierwszej kolejności potrzeb klientów. Jednocześnie chcemy cały czas utrzymywać pewien poziom efektywności naszej produkcji i optymalizować zapasy – podkreśla Sylwia Siedlecka.
Dla USP Zdrowie największym wyzwaniem jest ciągła zmiana – konieczność myślenia w zupełnie nowy sposób i używania nowych narzędzi. Jako lider rynku firma przez lata go kształtowała, w związku z czym reagowanie na zmiany było dla niej relatywnie proste. Od trzech lat sytuacja jest zupełnie inna: jedna decyzja rządu czy Ministerstwa jest w stanie z dnia na dzień zrewidować cały plan.
– Z naszej perspektywy nieprzewidywalność jest sytuacją najczęściej torpedującą łańcuchy dostaw. To sytuacje takie jak: zmiana planu sprzedaży w krótkim czasie przed startem produkcji, braki w dostawach objawiające się z małym wyprzedzeniem czy możliwe awarie. Przewidzieć każdej sytuacji nie można, ale warto wdrażać procesy, które złagodzą konsekwencje. Mam na myśli tworzenie planu produkcyjnego w oparciu o narzędzia typu SAP S/4HANA, których rolą jest mapowanie zagrożeń, gromadzenie danych, badanie potencjału – wszystko, co ograniczy ryzyka – tłumaczy Michał Cieślak, Senior Konsultant SAP w SI-Consulting.
Z obserwacji SI-Consultig wynika, że kluczowym wyzwaniem wdrażania wszelkich procesów zabezpieczających kryzysy, jest rzetelne podejście do informacji. Chodzi o zapełnienie systemów wartościowymi danymi, bez których modelowanie każdego procesu jest po prostu skazane na porażkę.
Piotr Kaczmarek, dyrektor działu IT w Grupie Aquael uważa, że przekonanie osoby decyzyjnej, że wypracowany proces planowania jest dobrze skonstruowany, to tylko jeden element układanki wewnątrzfirmowej.
– Drugim jest wzięcie odpowiedzialności przez każdy zespół za swój odcinek procesu. Tylko uzyskanie spójności co do celu daje szansę, że uda się połączyć interesy różnych grup w jednym logicznym procesie – podkreśla Piotr Kaczmarek.
Kluczowe czynniki sukcesu w modelowaniu procesów planistycznych
– Myślę, że jakościowa współpraca pomiędzy zespołami jest jednym z podstawowych mierników sukcesu. W USP Zdrowie co trzy miesiące spotykają się wszystkie kluczowe działy i decydenci. Dzielą się wiedzą tak długo, dopóki pewien konsensus działania nie zostanie wypracowany. Ogromne znaczenie ma odpowiednia technologia, która pozwoli te pomysły później zrealizować na czas – podkreśla Mariusz Bałdyga.
Master data to dane podstawowe, które są niezbędne do prowadzenia operacji w przedsiębiorstwie. Muszą być ujęte w elastyczny, przejrzysty system, łatwy w obsłudze i szybki w działaniu.
– Na wielu płaszczyznach planujemy długoterminowo, ale zarówno ten plan długoterminowy, jaki krótkoterminowy, cały czas podlega integracji. Musimy mieć możliwość w dowolnym momencie wyłonić scenariusze dopasowane do danej sytuacji – zauważa Wojciech Raczkowski, Procurement Director, GTV Sp. z o.o.
Z punktu widzenia systemu jest to niezwykle ważna praca domowa do odrobienia: to, jakiej jakości dane umieścimy w systemie, wpłynie na jakość prognoz dla klientów, a tym samym na określenie kryteriów sukcesu i ich realizację.
Kolejnym miernikiem jest wspomniana już elastyczność, która jest reakcją na zmiany po stronie klienta, ale przy zachowaniu efektywności produkcji.
– Jeżeli klient zgłosi nam potrzebę jakieś zmiany, musimy mieć skonfigurowany system i ułożone procesy w sposób, który pozwoli nam na szybkie sprawdzenie, czy możemy tę zmianę obsłużyć. Na tej podstawie jesteśmy w stanie udzielić rzetelnej odpowiedzi – zauważa Sylwia Siedlecka.
Wdrożenie procesu planistycznego jest de facto umiejętnym zarządzaniem konfliktem w organizacji. Punkt wyjścia to uzyskanie porozumienia pomiędzy interesariuszami. Następnie pojawia się etap dobrania odpowiednich narzędzi. Całość wieńczy wspólne zrozumienie, co jest ważne dla pojedynczych zespołów i dla całości działania oraz jakimi KPI’s kierują się osoby odpowiedzialne za swoje odcinku procesu.
– Poznanie kontekstu daje szansę na wyrozumiałość względem innych i elastyczne działanie. I choć nie jest najłatwiejsze podejście, to z mojej 25-letniej perspektywy jednak wszyscy do tego dążą. Widzą wartość w takiej właśnie drodze do realizowania codziennej pracy – mówi Adam Adamczyk z SAP.
Organizatorem wydarzenia Industry Days była firma SAP Polska, a partnerami All for One, Deloitte, Hicron, LeverX, LST Westernacher, NTT DATA Business Solutions, opentext, PwC, Seargin, SI-Consulting, Siemens, SUPREMIS, S&T, TeamViewer oraz Veslog.
