Strona w budowie, zapraszamy wkrótce...

Zapraszamy już za:

[wpdevart_countdown text_for_day="Dni" text_for_hour="Godzin" text_for_minut="Minut" text_for_second="Sekund" countdown_end_type="date" font_color="#000000" hide_on_mobile="show" redirect_url="" end_date="21-09-2020 12:00" start_time="1600339301" end_time="0,1,1" action_end_time="hide" content_position="center" top_ditance="10" bottom_distance="10" ][/wpdevart_countdown]

Strona w budowie, zapraszamy wkrótce...

Polskie firmy w czsie pandemii niechętnie przechodziły na tryb pracy zdalnej, wynika z najnowszego badania EY.

Wyniki badania EY – Jak w czasie pandemii pracowały firmy w Polsce – wskazuje, że zdalny model funkcjonowania był w najlepszym przypadku zjawiskiem przejściowym. W aż 49% firm pracownicy biurowi nieustannie działali w trybie stacjonarnym, a jedynie w 11% organizacji wykonywali swoje obowiązki „na odległość”. Co więcej w 72% przebadanych przedsiębiorstw, które pracowały w formie zdalnej, nastąpił już powrót do biur lub stanie się to w najbliższej przyszłości. Równocześnie, jedynie 40% organizacji, które podjęły taką decyzję tryb powrotu do modelu stacjonarnego był konsultowany z zespołem. Wpływ pandemii koronawirusa staje się szczególnie widoczny w wyzwaniach, przed jakimi staną działy HR. Poza zatrzymaniem (73%) i pozyskiwaniem (69%) talentów będzie to przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu (57%). 

Z perspektywy branży HR okres pandemii postrzegany jest nie tylko w kategorii niespotykanych wcześniej wyzwań, konieczności szybkiej adaptacji, ale również olbrzymiego skoku technologicznego, który całkowicie przemodelował system funkcjonowania organizacji. Wyniki badania EY – Jak w czasie pandemii pracowały firmy w Polsce – wskazują, że to krótkowzroczna perspektywa. W skali ogólnopolskiej jedynie 11% organizacji w czasie pandemii skierowało pracowników biurowych wyłącznie na pracę zdalną. Tryb hybrydowy wskazało 40% ankietowanych. Najpopularniejszy okazał się model stacjonarny wybrany przez 49% przedsiębiorstw, co przeczy postrzeganiu tych zasad funkcjonowania wyłącznie jako domeny osób zatrudnionych w produkcji lub handlu.

Rys 1. Formy pracy w czasie pandemii
Rys 1. Formy pracy w czasie pandemii

 

Kluczową rolę w procesie wyboru modelu pracy odgrywała wielkość organizacji oraz struktura własności. Wyniki badania wskazują, że model hybrydowy przeważał w firmach z przynajmniej częściowym kapitałem zagranicznym (65%) oraz zatrudniających ponad 300 osób (52%). Tryb stacjonarny był domeną mniejszych (55%) i rodzimych organizacji (55%).

 

– Można powiedzieć, że w Polsce praca zdalna przyjęła się w sposób co najwyżej umiarkowany. Zadziwiające jest to, że mimo olbrzymiego skoku technologicznego, jaki wykonały firmy w naszym kraju, praca zdalna czy hybrydowa potraktowana została raczej jako rozwiązanie przejściowe. Na pewno odróżnić tu należy podejście mniejszych, rodzimych przedsiębiorstw od organizacji z kapitałem zagranicznym, zdecydowanie bardziej zaangażowanych we wrażanie trwałych rozwiązań. Jednak nawet one w długofalowej perspektywie będą dążyć do działania przynajmniej w trybie hybrydowym – mówi Artur Miernik, partner EY, Lider Praktyki Workforce Advisory w ramach People Advisory Services.

 

Przyszłość jest stacjonarna, hybrydowa czy zdalna?

Wyniki badania pokazują, że jedynie nieco ponad połowa (51%) firm w Polsce skierowała pracowników biurowych w czasie pandemii do realizacji ich zadań w systemie pracy zdalnej lub hybrydowej. Z tego grona jedynie 1% nie planuje w przyszłości powrotu do biur. Równocześnie, w 72% tych organizacji nastąpił już stacjonarny powrót wszystkich pracowników lub nastąpi to w najbliższej przyszłości. Ponownie kluczową rolę w tym procesie odgrywa struktura właścicielska. W przypadku przedsiębiorstw o polskim kapitale odsetek firm, których pracownicy powrócili już do biur, wynosi 86% – to aż o 45 punktów procentowych więcej niż w przypadku organizacji z przynajmniej częściowym kapitałem zagranicznym. Ta grupa zdecydowanie chętniej (56%) wybiera model hybrydowy.

Co szczególnie ważne aż 37% przedsiębiorstw, które zdecydowały się na powrót w trybie stacjonarnym lub hybrydowym nie przeprowadziło wcześniej żadnych badań. W 40% przypadków o zdanie zostali spytani pracownicy, a w 30% managerowie. Jednocześnie to właśnie wola pracowników (50% wskazań) była najczęstszym motywatorem do zmiany trybu pracy firm.

Rys. 2. Główne przyczyny decyzji o powrocie do pracy stacjonarnej lub hybrydowej

 

Szczególną trudnością dla pracodawców wydaje się praca w modelu hybrydowym, gdyż wymaga ona równoczesnego łączenia elementów z trybów stacjonarnego i zdalnego.  Organizacje przygotowują się do niego w wielu aspektach. W szczególności dotyczą one szkoleń dla pracowników w zakresie pracy zdalnej (64% wskazań), wyposażenia sal w monitory i kamery do prowadzenia spotkań w modelu hybrydowym (61%) oraz przeorganizowanie przestrzeni biurowej (58%).

Rys 3. Wdrożone lub planowane rozwiązania wynikające z powrotu pracowników w modelu hybrydowym

 

– Niewątpliwie wszyscy jesteśmy zmęczeni pandemią i dostrzegamy szkody, jakie wyrządziła ona w relacjach międzyludzkich, również na gruncie zawodowym. Tym można m.in. tłumaczyć coraz powszechniejszy powrót firm do biur. Równocześnie praca zdalna uruchomiła nowe zjawiska widoczne w wielu branżach, zwłaszcza w kontekście młodych osób. Znacząca grupa pracowników nie tylko nie chce wracać do biur, ale co więcej – któregoś dnia zapragnie wybrać inny model pracy niż etatowy. Dodajmy do tego problemy z pozyskaniem pracowników oraz ich dużą fluktuację, a otrzymamy złożony obraz tego, z czym w coraz większym stopniu zmagać się będą pracodawcy w Polsce. Rynek amerykański przeszedł przez falę great resignation, w Polsce wyzwaniem staje się great rotation jako efekt wypalenia zawodowego, ale też okazja do zmiany warunków zatrudnienia– dodaje Artur Miernik.

 

Co przyniesie przyszłość?

Rok 2020 można rozpatrywać jako niezwykłe przyspieszenie technologiczne w organizacjach związane z wdrażaniem nowych procedur w systemie pracy lub wewnętrznym obiegu dokumentów. W przeciągu kilkunastu tygodni miały miejsce zmiany, które przed pandemią mogłyby zająć lata. Kolejne 12 miesięcy to okres przystosowywania się do wdrożonych zmian i pewnej, chociaż chwiejnej stabilizacji.

Rok 2022 stoi pod znakiem kolejnych kluczowych decyzji. Dla – przynajmniej części – firm oznacza to wdrożenie na nowo procedur związanych ze stałym powrotem pracowników do biur lub dostosowanie funkcjonowania organizacji to trybu zdalnego. Nakładając wynikające z pandemii obowiązki organizacyjne z aspektami socjologicznymi (coraz popularniejsze elastyczne formy zatrudnienia wśród młodszych generacji) i demograficznymi (spadająca liczba kandydatów) otrzymujemy niezwykle niekorzystne sprzężenie zjawisk dla działów HR.

Ankietowani specjaliści wymieniając kluczowe wyzwania wskazywali na zatrzymanie obecnych pracowników w organizacji (73%) oraz pozyskiwanie nowych talentów (69%). Na kolejnym miejscu znalazło się przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu (59%), co należy bezpośrednio wiązać ze zmęczeniem wynikającym z pandemii. Równocześnie jedynie 24% odpowiedzi wskazywało na wdrożenie pracy hybrydowej, co wskazuje iż wiele organizacji „z góry” zakłada że proces przebiegnie sprawnie. Praktyka może znacząco zweryfikować te założenia, gdyż ten proces oznacza nie tylko przystosowania biura, ale również wprowadzenie zatrudnionych osób w nowy tryb funkcjonowania.

Rys. 4. Wyzwania pracowników działów HR w 2022 r.

 

– Trzeba postawić sprawę jasno – zasady obowiązujące na początku 2020 roku już nie wrócą. Nie można zasłaniać oczu na transformację w obszarze HR, którą widać już na rodzimym horyzoncie. Coraz wyraźniej dostrzegamy efekty tzw. gig economy, czyli potrzebę bardziej elastycznych form współpracy z firmami, wręcz subskrypcyjne podejście do zatrudnienia, które zupełnie nie koresponduje z próbą odbudowania więzi z pracodawcą poprzez powrót do biur. Zdecydowanie bardziej adekwatne jest wdrożenie zarządzania talentami. Także zdalne zatrudnienie pracowników spoza lokalizacji firmy, a nawet z zagranicy stwarza nowe możliwości zmierzenia się z problemem ciągłego niedoboru kandydatów. W tym kontekście kluczowe staje się oczywiście stałe doskonalenie kompetencji menedżerskich i silne przywództwo – podsumowuje Artur Miernik, partner EY, Lider Praktyki Workforce Advisory w ramach People Advisory Services.

 

Polski biznes wciąż na drodze do zrównoważonego rozwoju, istnieje zauważalna różnica pomiędzy deklaracjami a realnymi działaniami.

3,272FaniLubię
9,672ObserwującyObserwuj
1,560SubskrybującySubskrybuj

NOWE WYDANIE

POLECANE

NAJNOWSZE