Rady nadzorcze i komitety audytu to obecnie nie tylko organy ściśle kontrolne, ale także jednostki, które mogą mieć realny wpływ na funkcjonowanie organizacji. Uczestnicy debaty „Dobre praktyki komitetów audytu – nowe wyzwania”, będącej częścią konferencji „Nowoczesne Rady Nadzorcze”, zgodzili się, że wśród polskich komitetów audytu szczególnie wyróżniają się te z instytucji finansowych, podczas gdy spółki z innych branż dopiero rozwijają się w tym obszarze. Jak wskazują eksperci Deloitte -współorganizatora debaty, ze względu na rosnącą częstotliwość występowania sytuacji kryzysowych, jednym z zadań rad nadzorczych musi być przygotowanie organizacji do wszelkich niespodziewanych zdarzeń, które mogą zaburzyć jej funkcjonowanie.
Komitet audytu wybierany jest spośród członków rady nadzorczej, a obowiązki tego organu kojarzą się głównie ze sporządzaniem sprawozdań finansowych. W czasie debaty „Dobre praktyki komitetów audytu – nowe wyzwania” Krista Parsons, liderka programu Komitety Audytu, Deloitte US zaznaczyła, że ich zadania są zdecydowanie bardziej rozbudowane i zróżnicowane. Oprócz wspomnianych kwestii finansowych, w Stanach Zjednoczonych są to: nadzór nad ryzykiem, audytem, a także kwestie związane z etyką i zgodnością działania (z ang. compliance).
Rynek amerykański działa w monistycznym modelu zarządzania spółkami. Oznacza to, że funkcjonuje tam tylko jeden organ zarządzająco-nadzorczy, jakim jest Rada Dyrektorów. Natomiast w Polsce mamy do czynienia z systemem dualistycznym, czyli z wyraźnym oddzieleniem funkcji zarządzania i nadzoru. Jeśli chodzi o zadania komitetów to są one bardzo zbliżone do rynku amerykańskiego. Główne zadania polskich komitetów audytu to nadzór nad sprawozdawczością, monitorowanie skuteczności systemów kontroli wewnętrznej, systemu zarządzania ryzykiem i zgodności działania, nadzór nad audytem zewnętrznym. Warto zaznaczyć, że zakres obowiązków stale się zwiększa – mówi Dorota Snarska-Kuman, partner w dziale Audit & Assurance, liderka programu Rady Nadzorcze, Deloitte.
Eksperci wskazali, że ze względu na dosyć późno wprowadzone regulacje dotyczące obowiązku posiadania komitetu audytu w spółce, polski rynek w tym obszarze jest jeszcze niedojrzały.
Instytucje finansowe na czele
Są jednak spółki, które z powodzeniem działają zgodnie z dobrymi praktykami stosowanymi na bardziej rozwiniętych rynkach. To głównie firmy z branży finansowej, które czerpią doświadczenie m.in. od swoich inwestorów zagranicznych. W przypadku instytucji finansowych w komitetach audytu często zasiadają przedstawiciele akcjonariuszy, którzy mają bardzo duże doświadczenie i wiedzę na temat ładu korporacyjnego i dobrych praktyk funkcjonowania organizacji. Natomiast komitety audytu, które nie mają wzorców zagranicznych, często korzystają tylko z praktyk obecnych na polskim rynku i nie są tak rozwinięte.
Z perspektywy banku można powiedzieć, że jesteśmy przyzwyczajeni do wszelkich regulacji związanych z szeroko pojętym ładem korporacyjnym. Mamy do czynienia z ugruntowaną agendą rady nadzorczej i wysoką transparentnością wszystkich działań. Z kolei w przypadku instytucji niefinansowych należy zastanowić się, jakie priorytety ma obecnie spółka, a obowiązkiem komitetów audytu jest zaadresowanie najważniejszych zadań w pierwszej kolejności. Bez względu na branżę, najważniejsza jest jednak dobrze zbudowana agenda, dostosowana nie tylko do regulacji i dobrych praktyk, ale odpowiadająca na wyzwania stojące przed spółką. A odpowiedź powinna być adekwatna do sytuacji finansowej spółki, jej otoczenia zewnętrznego czy kultury organizacyjnej – mówi dr hab. Agnieszka Słomka-Gołębiowska, przewodnicząca rady nadzorczej, mBank.
Zadania na miarę możliwości
Eksperci zgodzili się, że przeszkodą jest brak dopasowania dobrych praktyk i zadań komitetów audytu do wielkości organizacji czy branży.
Większość spółek obecnych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie należy w skali europejskiej do mikroprzedsiębiorstw. Z mojego doświadczenia wynika, że zadania dla komitetów audytu powinny być dostosowane do skali działalności danej spółki oraz stopnia ryzyk tej organizacji. Brakuje praktyk, które byłyby stworzone na miarę spółek, które obserwujemy na polskim rynku, czyli małych i niedoświadczonych. Jestem przekonany, że komitet audytu powinien funkcjonować nawet w mikrofirmach, ale zakres działalności musi być dostosowany do możliwości każdej organizacji – mówi dr Wiesław Rozłucki, prezes zarządu, Fundacji Polski Instytut Dyrektorów.
Kluczem do sprawnego funkcjonowania komitetu audytu jest również wybór odpowiednich osób, które będą w nim zasiadać. Powinny posiadać nie tylko odpowiednią wiedzę i kwalifikacje, ale również pewne cechy charakteru, które pozwolą im sprawnie wykonywać liczne obowiązki.
Ustalenie składu rady nadzorczej i komitetu audytu to zadanie dla akcjonariuszy. Ustawa o biegłych rewidentach ściśle określa, jaką strukturę powinien mieć komitet audytu, jakimi umiejętnościami i kwalifikacjami powinny się cechować osoby wybrane do pełnienia tej funkcji. Jednak to sam kandydat powinien być pewny, że ma dostateczną wiedzę, ale również gotowość do wykonywania tak wielu zadań. Obecnie nie wystarczy jedynie zasiadać w radzie czy komitecie audytu, na pierwszym miejscu należy postawić działanie – mówi Agnieszka Gontarek, dyrektor działu emitentów, Giełda Papierów Wartościowych S.A.
Przygotowanie do kolejnych wyzwań
Uczestnicy debaty zgodzili się, że częstotliwość sytuacji kryzysowych w ciągu ostatnich 15 lat drastycznie wzrosła.
Dlatego właśnie rady nadzorcze i komitety audytu muszą być zawczasu przygotowane na wszelkie ryzyka. W tym przypadku warto również współpracować z zarządem, bo to właśnie ten organ powinien mieć przygotowany plan zarządzania kryzysowego. Muszą to być konkretne wytyczne, poczynając od zwołania specjalnego komitetu, a kończąc na sposobach kontaktu z interesariuszami – mówi Dorota Snarska-Kuman.
Sytuacją nie do przewidzenia bez wątpienia była pandemia. W tym przypadku kluczowa jest obserwacja działań zarządu, natomiast wśród zadań rady nadzorczej i komitetu audytu powinny znaleźć się m.in. opracowanie planu sukcesji, monitorowanie sytuacji finansowej i płynnościowej czy wpływu zakłóceń w łańcuchach dostaw na funkcjonowanie organizacji. Jak podkreślili uczestnicy debaty, sytuacje kryzysowe mogą być coraz częstsze i bardziej różnorodne. Zaliczyć można do nich ataki cybernetyczne, ale nie można również wykluczyć kolejnych pandemii. Konieczne jest więc wypracowanie odpowiednich procedur, które bez względu na sytuację pozwolą zachować ciągłość w organizacji.
